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企业不敢投、终端卖不掉,白酒经销商该如何度过后疫情期?丨洞见

白酒

酒业私塾

涉猎量:539

是时刻“梳理手头上的品牌”和思虑若何“拿下”新的品牌了……

文|张峰

疫情给酒水行业的买卖来了一次“重启”,我们看到酒水行业不少酒企在一季度已经录入了大年夜幅度下滑,一样平常都是两成起步,相对好一点的比如古井也是一成的下滑。是以,总结一下,我们就知道所有的酒水经销商当前面临两个“晦气的”场所场面:

一是:企业不敢投:

很显着,现在对付很多酒企来讲,都不是一个好的投入的时机:一是疫情在反复,破费端不畅,投了可能是白投;第二是很多厂家年前压在终真个货还必要逐步消化,这种酒企现在想投也投不下去;第三是企业切实着实资金链急急,想投入却没有更多的资本,由于仅本人已经听到不低于两家中小酒企在一季度呈现发人为艰苦,盼望经销商能够“捧个场”打点款,办理一下燃眉之急。那么这个晦气对付经销商同伙来讲,意味着什么?我们建议是——各经销商同伙应该要从新梳理手头上的品牌的时刻了,终究自己的能力有限,当前的能力更是受到“束缚”,以是作为经销商,我们是无法在这种“动销不畅”的情形下,赞助到每个品牌厂家的,只能捉住“重点”了。

二是:终端卖不掉落:

所谓“终端卖不掉落”表现在以下几方面:一方面表现在我们访问市场的时刻,已经显着看到,部分烟酒店“关门大年夜吉”了,纷繁开始让渡商号;另一方面那些顶得住的烟酒店都是经营不低于十年以致更久的优质终端,这些终端老板相称一部分也在“硬扛”,终极这种“硬扛”应该会获得一个好的劳绩,由于烟酒店的集中度也在前进;第三方面很多烟酒店年前的囤货都是盒装酒,导致现在根本没有“破费场景”,以是“头大年夜”,这类产品的出货量很小。三方面综合起来,烟酒店终端在短期内难以有较大年夜的“吃货量”,对付经销商来讲,以前把终端店当成“压货方”的思维要领基础走不通了。

当“两种晦气”环境同时呈现的时刻,我们的经销商同伙们将会成为事实上压力最大年夜的一方。为什么?由于经销商起到的感化是承上启下,当品牌方有贩卖目标义务、而终端却“出不去”的环境下,渠道商最大年夜的之于品牌商的本能机能便是——打款+压仓。这也是当前场所场面下为什么很多酒企都在重提新的口号——即“抓大年夜商”的根滥觞基本因所在。而有能力做到这一点的要么是一二线名酒,要么便是少数龙头酒企。以是我们的经销商同伙们,假如你现在资金充沛,切实着实是可以和一二线名酒“发生关系”的时刻了;而对付假如你资金量有限,库存量大年夜又扛不住,你就必要开始思虑两个于你来讲很大年夜的问题了——即“梳理手头上的品牌”和若何“拿下”新的品牌。

第一、梳理手头上的现有品牌——捉住“两个偏向”

怎么梳理现有手头上的品牌?我们的建议是:1、名酒企的产品线和省级龙头酒企的产品线应该适当保留,由于这是这波疫情带来的行业集中度前进后的两大年夜直接获利工具,尤其是他们的核心主导产品线应该会在疫情后获得很大年夜的力度去支持成长;那么响应的,除此两大年夜类以外的地方酒企的产品线就应该拟订清理的光阴表了(除非有特殊缘故原由);2、分得清品类和品牌,留下品类代表品牌,去掉落一样平常品牌。意思便是——你现有手头上具备明确的品类特性的产品要留下来,比如毛铺苦荞酒、江小白、玻汾、尖庄等,而除此以外,你又有地方的一样平常光瓶酒,此时你就应该要集中精力到那些具备品类引导特性的品牌上去,而不应该再在一样平常品牌上挥霍光阴和资本投入。

第二、“拿下”新的品牌——主攻两个“偏向”

既然清理手头上的分歧时宜的品牌,那就必然要“拿下”相符未来趋势的产品或品牌,是以,我们的建议也是两大年夜点:1、重点吃进简装酒品牌。必要申明的是,简装酒品牌主要指的是满意心理需求市场的产品,也便是小聚和自饮用酒,包括简约的盒装酒和经典瓶型的光瓶酒;在这方面还必要重点关注的是相宜的价位带的产品,我们重点建议大年夜家关注20-50元售价区间的产品品牌,且厂家积极开展产品品牌化运作而非像传统光瓶酒那样的要领去运作的产品,比如玻汾和尖庄这类产品线,最简单的标志便是厂家积极开展品牌历史方面的鼓吹和推广;除此以外便是关注地方龙头酒企对付这一类市场投放的产品线;2、此时厂家敢于投入且切实其其实投入的产品或品牌,平日这一点能做到的就不会是“矫揉做作”的酒企或品牌,由于在这个时刻敢于真金白银投入的是顶着压力和切实着实“手中有粮”的品牌厂家,假如这类产品现在正在招商或其它相助时机,请抓紧“拿下”。

当然,除了以上两类经销商以外,还有一种经销商便是已经把好产品好品牌掌控在手头上的经销商同伙,对付这类经销商来讲,此时应该做什么?我们的建议仍旧是抓两点——夯实根基和跟进赋能

第一、夯实根基——做好网点掩护和活跃化扶植

越是此时,越必要经销商掩护好重点网点和做好网点数量扩大,由于这才是经销商最大年夜的“成本”,同时也是在此种环境下能够确保充分“接招”厂家对市场的“特殊时期用度投入”的基础前提。这些所谓“特殊时期投入”主要包括:大年夜量的序言投入、大年夜量的终端客情掩护用度投入、大年夜量的破费者投入等。试想一下,假如在你的区域市场,连基础的网点扶植都不到位,光有以前的分销系统,此时厂家在全国大年夜量做广告,对你来说根本无济于事,由于你连市场可见度都没有,哪里能够“借势”厂家的用度投入?

第二、跟进赋能——用产品为桥梁,做好针对核心网点的“赋能”

只管终真个买卖不好做,然则对付那些和我们相助的“老客户”、那些本身就具备较长光阴积累的核心终端照样必要做好支持的。怎么支持?比如在疫情时代赞助其扩大年夜用户群体。最简单来讲,用必然的赠酒来给这些终端掩护他们的客情;以及经由过程给产品投奖针对核心终端用户定向投放,来赞助核心终端客户“刺激”他们的用户群体,这些都是可以在此种环境下去做且必然会有效果的策略。

别的,必要重点说起的便是,假如现在有厂家开展大年夜面积的破费者匆匆销,此时我们的经销商同伙就必然要在厂家资本投入的根基上同时“配比”必然量的自己的投入,即以厂家投入的资本为杠杠,自己配比用度之后就可以发挥更大年夜的“叠加效应”。比如当厂家投入的产品中奖率是30%大年夜奖,而我们在区域市场详细运作的时刻,就可以在此根基上拿出必然的用度空间来做“配比”投入,从而针对核心客户定向投放更多资本,不只掩护客情,也直接前进区域市场的品牌有名度,刺激破费。这才是疫情环境下,作为经销商该有的格局。

着末,我们信托这次疫情对厂家、商家和终端都是一个磨练,我们也信托每次危急中必然有某个群体中的“佼佼者”捉住危急趁势崛起,但会不会是你?就看你此时怎么做了。

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